您每一天都很忙吗？您在忙些什么呢？有忙出任何的成果吗？您是否每一天都在忙着“灭火”的工作？每一天，您能抽出多少的时间给自己？您是否已掌握谋略，与做对的事情了呢？

先要“做对的事情”，再“把事情做对”，何谓是对的事情呢？ 数千年前的兵书中，就已提及“运筹帷幄，决胜千里”之说，运筹帷幄指的是雷同于今天的战略规划。换言之，对的事，就像等于正确的策略规划。

“保龄球”管理理论，是一项企业管理的方程式，掌握对的事项就如同击中10瓶保龄球的“中心”一样重要。只要一瓶倒下，其余的瓶子都会跟着一起倒下。掌握了对的事项，其实相等于掌握了全部。

1%的关键重点，决定了99%的成果！凡事掌握最最关键的重点，就能牵一而动全身，创造事半功倍的成果。

首先，您要找出1%的关键重点，问问自己，公司里最最重要的事是什么？最最重要的是哪一群客户？最最重要的员工又是谁？

接着，您须把80%的时间、资源、人力、物力、财力都花在1%的关键点上。把这1%的工作做到极致，便看到成效。

古代将军在出战前，都会拟定战略。一个将军的战略规划就基本上决定了成败的结果，一子错满盘皆落索。如果事情不对，甚至方向错了，那么不管过程如何努力，都会事倍功半，甚至会陷入“南辕北辙”的困局。

同样的，西方管理学者则认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标--“做对的事情”，才是关键点。

著名管理专家Peter Drucker认为效率(efficiency)和效果(effect)是不相同的：

1. 效果：“做对的事情”(To do the right thing done)

2. 效率：“把事情做对”(To do the thing right)

换言之，方向正确没有效率，工作事倍功半。而有效率没效果的下场更糟糕，错误的事情越做越快、越做越糟。

对的战略规划，相等于使企业有了明确的发展总纲，从而就能进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对的优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。