许多创始人忙着生意，忙着企业的生存和发展，而对接班人的培养往往是到了时候“再说”，并没有提前考虑系统的培养计划。部分家庭虽然有意培养，可效果却不尽如人意。接班人的养成是个系统性的工程，需要有前瞻性的思考和准备。

创起及经营几十年的企业，如股权、经营权及决策没好好地规划，将容易产生纠纷的问题。因此，做好股权的设计及良好的传承方案是企业能否完成交班的关键因素之一。如想探索股权与产业与经营权如何可以同时分配，可看中国方太集团。

在中国的家族企业中，宁波方太厨具有限公司创始人茅理翔先生与儿子茅忠群边创业、边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，花费9年才成功完成了交接棒。

何为“带三年帮三年看三年”？

指的就是茅老先生在和他儿子一同开始创办方太时，制定的一步一步培养自己的儿子成为优秀企业接班人所用的方法。

“带三年”，指的是完成产业转型与产品转型；

“帮三年”，指的是完成营销转型与品牌转型；

“看三年”，则指完成管理转型和文化转型。

方太父子共同创业、传承转型的这9年，父亲始终坚持“三三制”规划：带三年、帮三年、看三年；三交：大胆交、坚决交、彻底交；三个“三分之一”：三分之一的时间到外面讲课；三分之一的时间接待客人；三分之一的时间学习。在这9年的时间里，方太成功做到了转型。

管理转型：从传统家族制转向现代家族制

方太引进了包括宝洁、三星、微博、可口可乐、联想、华为等500强优秀人才，随着数量、层次的拓展，逐渐建立了属于自己的、高层次的非家族职业经理人团队。

为给引进的高级人才提供发挥平台，明确提出淡化家族制。不再监管具体事项，从核心经营层中淡化。

方太引进了国际上最先进的管理制度，包括卓越绩效考核模式、人力资源考核体系、全面预算管理、质量奖管理模式等，构建了方太特色的管理体系。推行质量奖管理模式之后，内部管理大幅提升，2011年取得国家质量奖。

这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的转变、从家族人管理向经理人管理的转变、从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。

文化转型：从小家文化转向大家文化

2002年，方太重新确立使命为“让家的感觉更好”，首先让“顾客、员工、合作伙伴、社会”家的感觉更好，最后才是让“股东”家的感觉更好，这是一种具有强烈社会责任的文化理念。为了实现这个使命，方太又提出了核心价值观，即人品、企品、产品“三品合一”。要求所有方太人捍卫“三品合一”。

大部分家族企业交接班的过程至少需要8到10年的培养。拔苗助长往往只能让接班人面对很大的压力而企业也面临业绩表现下降的风险。

两代人之间有理念上的差异，以及用人等等方面的差异。一代可能更冒进一点，而二代可能更希望稳定一点地发展，两代人的经营思路和管理方式可能都不同。因此在传承过程中，接班人的培养非常重要。