刚接手一份新的工作或任务时，第一件事应该做什么？是抓紧全力以赴的投入工作吗？如果是这样的话，你可能会白白浪费这段“努力”的时间。

给您讲一个故事：

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。”小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。

这个小和尚在接到撞钟任务之后，就开始每天准时去撞钟，而且每次都尽量用力保证钟声的响亮，看似尽职的工作背后还是受到了换岗的惩罚。从住持的话中可以得出，小和尚的工作虽然按时完成，但是他并没有真正理解这份工作背后的使命，正是因为没有使命感，半年下来他自己都开始厌烦撞钟这份工作。

如果整个寺院都像小和尚这样疲软的工作态度，那么整个寺院的环境必定是没有朝气的，长期下来寺院会给来往的人们留下不好的印象，慢慢地就会少很多人气。

在企业环境中，也有很多像撞钟的小和尚一样的职员存在，他们会因为缺乏目标而感觉无所事事，长此以往，就会磨灭工作热情，人也就会消沉下去。

因此，工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔曾提出：“人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。”

工作标准和目标是员工的行为指南

任正非一直坚信“目标是最高的，成就就是最好的”。因为员工会以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。

正因为有了工作标准之后，员工才能按照标准行事。SONY创办人盛田昭夫也强调，企业领导者必须不断给工程师制定目标，这是作为领导者的首要任务。对于知识工作者来说，企业领导者可以不断给他们制定目标，这样他们才不会陷入碌碌无为的困境。

目标的制定要兼顾使命感

盛田昭夫认为，制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。

目标的完成需要公司上下垂直式的合作

目标、任务能起到的激励作用是有限的。它是员工具有工作激情的必要条件，而不是充分条件。真正的激励都是形于内，而发乎外的，是自内而外的。因此，要想激发员工的工作热情，需要我们激发和调动员工的上进心。

皮京顿兄弟公司在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。

这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道他们所能贡献的能力；并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。